‘Als bestuurder ben je een soort radar. En als die radar afgaat, moet je je vinger opsteken. In de boardroom bestaat de neiging om omfloerst te praten. ‘Risico’s’ heten al snel ‘aandachtspunten’ en signalen die erop duiden dat er iets niet goed zit, worden weggezet als operational noise. Mensen houden nu eenmaal niet van conflict. Het is moeilijk om de eerste te zijn die een ingewikkeld punt opwerpt, aldus Van Geest.
Met Verdiepte Governance onderzoeken we hoe bestuurders en toezichthouders ruimte kunnen geven aan de spanningen die ontstaan tussen persoonlijke waarden, organisatiebelangen en maatschappelijke veranderingen. Niet om die spanningen weg te nemen, maar om ze serieus te nemen en er het gesprek over te voeren. Juist daar kan ruimte ontstaan voor nieuwe inzichten en voor keuzes die bijdragen aan waardecreatie op de lange termijn. Zo werken we aan een governancepraktijk die recht doet aan de mens en bijdraagt aan een menswaardige en duurzame economie..
Juist die uitgangspunten komen terug in het gesprek met Van Geest. Hoe zorg je er als bestuurder voor dat ingewikkelde kwesties daadwerkelijk bespreekbaar worden? Volgens Van Geest ligt daar een belangrijke rol voor de voorzitter. Niet door simpelweg op te roepen tot meer kritiek, maar door ruimte te creëren voor tegenspraak:
‘Ik denk dat je als voorzitter van een rvb of rvc een belangrijke rol te vervullen hebt. Bijvoorbeeld door spelregels met elkaar af te spreken, waardoor het gesprek makkelijker wordt. Ik geef altijd iedere aanwezige spreektijd. Bij de AFM hebben we bovendien allerlei tegenspraakrondes ingebouwd, die iedereen maximaal kans geeft om zich uit te spreken. Door tegenspraak te organiseren vergroot je de kans op een open gesprek. Als je dat goed doet, heb je ook meer kans om ongemak bespreekbaar te maken.’
Het hele interview is te lezen in Management Scope.
Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Ton Zonneveld
